一、 不同类型的谈判
1．防御型
强硬派谈判者经常干脆一口拒绝你，否则就是根本什么也不说，或仅仅说他将会考虑看看，考虑则往往是从此音讯全无，除非你打电话过去，不过他多半不会接你的电话，即使接了，也是对你说："不。"
当对方采取这套谈判模式时，必须准备应付他们。有时候，强硬派谈判者依据上级的指示而行动，他们往往会告诉你"这是我们的方针"，这名话不仅是挑战式用语，同时也具有极端不逊和宣战的含义。假使说出这类话的人是替别人工作，那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法，直接去找老板，假使说话者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——当然，象征式的——逼他屈服，直到你能够和他讲道理为止。
2．攻击型
和前节提及的防范型技巧相同，找出组织内有权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服--控告，诉诸行政机构……等等。总之，让对方瞧瞧，谁才是真正的强硬谈判者。
3．搭档型
许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于白白泡汤，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。
从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：
(1)拒绝和无决定权的人进行谈判。
(2)由别人代你进行初步谈判，再和对方的掌权者做最后决定。
(3)虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方掌权者不接受你们所订的协议，你保留一切让步的撤销权利。
假使对方伪装他有决定权利，然后在你们订立契约时宣称他必须获得上级的批准，又该怎么办?这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说，除非我时其想要做成这笔交易，否则我通常是拒绝改变原则。
4．团结型
许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，团体谈判好处之一，是对于复杂的的问题，各人有不同专门知识应付不同的项目。
尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。
避免采取分组讨论的型态，以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形态讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息，坚持我方需进行内部商议等。总而言之，永远别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情形，否则等进入最重要的决议阶段时，你己精疲力竭，对方却依然精力旺盛。相比之下，自然会损及你的良好判断力。
5．压迫型
在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的迫近，往往会逼你做早先不愿做的让步。
强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限，他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。
如何应付这种局面呢?先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝延迟展开那些讨论。强硬派谈判者的另一战略，是假设某一任意决定的期限为最终期限。("我的老板说过，如果我们无法在四月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。"那么你必须回答："既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他，我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。")
事实上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。此外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱。

二、谈判技巧
1．适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以"恐怖战术"来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个"言行一致"的人，那效果就要大打折扣了。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
2．攻击要塞
"以一对多"或"以多对多"的谈判中，最适合采用的，就是"攻击要塞"。谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为"对方首脑"，称其余的谈判副将们为"对方组员"。"对方首脑"是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了"对方组员"的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服"对方首脑"，在这种情况下，就应该转移目标，向"对方组员"展开攻势，让"对方组员"了解你的主张，凭借由他们来影响"对方首脑"。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服"对方首脑"时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向"对方组员"，关键在于"有变化地反复说明"。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。
3． 白脸黑脸
两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。
第一位出现谈判者唱的就是"黑脸"，他的责任，在激起对方"这个人不好惹"、"碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉"的反应。而第二位谈判者唱的是"白脸"，也就是扮演"和平天使"的角色，使对方产生"总算松了一口气"的感觉。
在使用"白脸"与"黑脸"战术时，却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。
4． 文件战术
"文件战术"的效果，多半产生在谈判一开始，也就是双方隔着谈判桌一坐下来时。是要让对方知道自己事前的准备有多么周到，对谈判内容的了解又是何等的深入。其次要注意的是，一旦采用了"文件战术"，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有的文件资料带在身边。谈判自然是以在自己的"地盘"上举行较为有利。但是，有时候，却又不得不深入虎穴，到对方的阵营中展开谈判。而信用，正是谈判成功的关键所在。
5．期限效果
为了能使谈判的"限期完成"发挥其应有的效果，对于谈判截止前可能发生的一切，谈判者都必须负起责任来，这就是"设限"所应具备的前提条件。只有在有新的状况发生或理由充足的情况下，才能"延长期限"。
你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个"截止谈判"的期限来，等着那"最后一刻"的到来，由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提议，不敢有任何异议。这种错误，是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。
在谈判时，不论提出"截止期限"要求的是哪一方，期限一旦决定，就不可轻易更改。必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作，以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。不过，若对方拒绝了你延长斯限的提议，唯一能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略。不论你有多少时间，冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最聪明的做法。
6． 调整议题
不管谈判遭遇到何种困难，还是必须坐在谈判桌前，继续讨论，直到有了结果为止。为了顾全大局，无论如何，你都必须做到"使谈判继续下去"的基本要求。
有时候，谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。为了使"换档"的技术在谈判中发挥效果，最重要的，就是不让对方察觉到你的意图。你可以顾左右而言他，可以装作漠不关心的样子，也可以声东击西。
7. 声东击西
这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是支付条件问题，这样就可以对方从两个主要议题上引开。这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何风险。
8． 金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫做出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张"王牌"。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题："你有最后决定的权力吗?"
谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因"职权有限"而造成的问题。
9． 扮猪吃虎
"为什么"是一句探求原因的问题，甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。这种使用"为什么"的提问方式，在交涉阶段初期有积极作用，它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。同时，这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。
对于这一策略的反措施是，对对方的疑问"为什么"只提供最简要的情况，在直接答案后面不做详细的解释。不过要注意，在交涉初期阶段，对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。要是对方过于频繁地发问"为什么"，比如，在我们试图提出新的建议和准备让步的时候，对方就无理要求针对所有细节都加以说明，我们就可以开始进行反击。
10．草船借箭
采取"假定……将会"的策略，目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在谈判中，不断地提出如下种种问题："如果我再增加一倍的定货，价格会便宜一点吗?""如果我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新的要求吗?"在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。
然而，如果谈判已十分深入，再运用这个策略只能引起分歧。如果双方已经为报价做了许多准备，甚至已经在讨价还价了，而在这时，对方突然说："如果我对报价做些重大的修改，会怎么样?"这样就可能损于已形成的合作气氛。因此，"假定……将会"这个策略，用在谈判开始时的一般性探底阶段，较为有效。